Kluge Menschen reden miteinander

von Iris van Baarsen

Kluge Menschen reden miteinander

„Wir bringen die Einheit nicht zustande, wenn immer nur Politiker miteinander reden.“ Das sagte einst Rudolf Scharping und genauso wenig bringen wir neues Führungsverständnis in Unternehmen zustande, wenn jeweils immer nur eine Ebene miteinander spricht. Und ähnlich wie in der Politiker herrscht auch in Unternehmen Uneinigkeit darüber, welche Art der Führung die richtige ist. Fest steht lediglich, dass sich die Anforderungen der Mitarbeiterebene an die Chefetage und deren Führungsstil verändert haben. Nicht mehr fachliches Wissen und Durchsetzungsstärke stehen auf der Kompetenzliste ganz oben, sondern Eigenschaften wie das Miteinbeziehen von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, die Fähigkeit ihnen menschlich nahe sein zu können, ihnen als Förderer, Coach, ja fast schon als Vertrauter zu begegnen (der vertraute Freund wäre in diesem Zusammenhang dann doch zu viel des Guten). Dass das alles nicht einfach ist, haben uns die letzten Jahre gezeigt, doch schauen wir uns die veränderten Anforderungen mal genauer an und beginnen mit dem Thema Vertrauen.

Einer muss den ersten Schritt machen

Vertrauen funktioniert nach dem Vorschussprinzip und folglich muss es eine Person geben, die den Mut aufbringt, als erster aus der Deckung herauszutreten. Und wer wäre dafür besser geeignet als der Chef selbst? Also tut er den ersten Schritt und gibt einen Teil seiner Verantwortung an die Mitarbeiter ab, denn dies ist der größte Vertrauensbeweis. Er vertraut damit nämlich nicht nur der Fähigkeit des Mitarbeiters, indem er ihm eine Aufgabe zutraut, nein, er vertraut auch darauf, dass der Mitarbeiter dies nicht missversteht und denkt, dass wenn er schon die Aufgaben des Chefs übernimmt, er diesen auch bald ersetzen kann.

Damit aber unter all den Mitarbeitern, die zu einem Chef gehören, kein Chaos ausbricht, muss der Chef klare Spielregeln festlegen und Verantwortlichkeiten benennen. Warum er die Spielregeln genau so und nicht anders ausgewählt hat, sollte er erklären, oder noch besser, gemeinsam mit den Mitarbeitern definieren. Hat der Chef einmal einen Fehler gemacht, muss er diesen auch zugeben, schon allein aus Gründen der vertrauensbildenden Maßnahmen. Weiterhin gilt, dass starre Hierarchien von gestern sind und so gesellt sich ein guter Chef auch mal als Teammitglied dazu – wobei eine zu große Nähe auch wieder problematisch sein könnte.

Für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen

Ein guter Chef kann sich in die Gedanken- und Gefühlswelt seiner Mitarbeiter hinein versetzen. Er versteht das Team und kennt die persönlichen Entwicklungsziele eines jeden Teammitglieds. Damit dies alles gelingen kann, muss der Chef für die richtigen Rahmenbedingungen wie zum Beispiel ein netzwerkübergreifendes Arbeiten sorgen und Hindernisse aus dem Weg räumen.

Fassen wir an dieser Stelle die Liste der wichtigsten Kompetenzen kurz zusammen:

  1. Vertrauen schaffen
  2. Verantwortung abgeben
  3. Beteiligung ermöglichen
  4. Spielregeln definieren
  5. Fehler zugeben
  6. Auch mal als Teammitglied fungieren und nicht immer auf der Chefposition beharren
  7. Einfühlungsvermögen
  8. Ziele der Mitarbeiter kennen und Entwicklung fördern
  9. Geeignete Rahmenbedingungen schaffen

Kommunikation ist keine Einbahnstraße

Soweit so gut. Doch drängt sich dabei unweigerlich die Frage auf, was mit den Anforderungen der Chefs an die Mitarbeiter ist. Bei all dem was in den letzten Jahren zu dem Thema geschrieben wurde, geht es viel häufiger darum, wie Führungskräfte sein sollen, als darum, wie Mitarbeiter sein sollen. Wird die Entwicklung der Führungskräfte tatsächlich und hauptsächlich durch die veränderten Anforderungen einer neuen Mitarbeitergeneration in Kombination mit der Digitalisierung vorangetrieben? Und wenn dem so ist, wie selbstbewusst und eigenständig ist die neue Generation wirklich? Kann sie mit den Anforderungen, die sie an ihre Chefs stellt und der daraus resultierenden Reaktion überhaupt umgehen?

Immer noch begegnen mir Mitarbeiter, die Offenheit, Ehrlichkeit und ein wertschätzendes Feedback vom Chef verlangen, aber nicht bereit sind, selbiges beizutragen. Zugegeben, es gibt so manchen Chef, der selbst mit einem zutiefst ehrlichen und wertschätzenden Feedback nichts anzufangen weiß. Es gibt aber ebenso viele Chefs, die man diesbezüglich unterschätzt. Einer Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zufolge sind sich viele Führungskräfte hinsichtlich ihres eigenen Führungsverhaltens unsicher und Rückmeldungen von den Mitarbeitern gibt es nur selten [1]. Dabei könnte man die hier erwähnte Kompetenzliste auch mal von der anderen Seite betrachten.

Die Sache mit der Verantwortung

Vertrauen kann auf Dauer nur Bestand haben, wenn beide Seiten daran arbeiten. Ein ehrliches Gespräch mit dem Chef, warum zum Beispiel der x-te Workshop zum immer wieder gleichen Thema sinnlos ist, oder die zugewiesene Aufgabe aus guten Gründen ineffizient ist, kann ein erster Schritt sein.

Apropos Verantwortung abgeben: ein Mitarbeiter ist ja nicht immer nur Mitarbeiter. Mitarbeiter sind durchaus auch mal Chef in Form eines Team-, Projekt- oder Abteilungsleiters. Jeder sollte sich also die Frage stellen: „Kann ich Verantwortung wirklich abgeben?“ Was nicht zu verwechseln ist mit dem Delegieren von unliebsamen Aufgaben. Einbeziehung und Beteiligung können ebenso gut vom Mitarbeiter ausgehen, indem er eigenständig über Projektstände, -erfolge wie auch -misserfolge berichtet.

Womit wir bei Punkt fünf wären: Fehler zugeben. Reißt wirklich jeder Chef seinem Mitarbeiter den Kopf ab, kürzt ihm den Bonus oder greift zu anderen regulierenden Maßnahmen, wenn der Mitarbeiter eingesteht „hier habe ich Mist gebaut“? Und wie wird so mancher Chef staunen, wenn der Mitarbeiter von sich aus sagt, „dafür übernehme ich die Verantwortung“, als wenn er sich rausredet, sich nicht verantwortlich fühlt.

Ideale Kommunikation: miteinander statt übereinander reden

Und was geschieht, wenn der Mitarbeiter im Feedbackgespräch – oder beim gemeinsamen Essen in der Kantine – seinen Chef fragt, was denn seine Ziele sind oder welches die zukunftsweisenden Themen für das Unternehmen sind? Was wäre das für eine Firma, in der ein solches Vertrauen herrscht? Was für ein Arbeitsklima würde gelebt werden und was würde das für die Zusammenarbeit bedeuten, wenn wir alle mehr miteinander, statt übereinander redeten?

Kritiker werden jetzt einwerfen: „So etwas geht bei uns nicht, nicht mit meinem Chef. Wenn ich so offen meine Meinung sage, kann ich gleich kündigen.“ Und bestimmt – und leider – haben einige damit auch Recht. Aber es gibt ebenso viele, die sich einfach noch nicht getraut oder an eine Gleichberechtigung im Sinne von Umgang und Ehrlichkeit noch gar nicht gedacht haben. Und dann gibt es diejenigen, die zwar ein neues Verhalten von ihren Vorgesetzten verlangen, sich selbst aber nicht verändern möchten, weil es so wie es ist, herrlich bequem ist und es viel leichter ist, von anderen Veränderung zu verlangen. Denn das Heraustreten aus der eigenen Komfortzone ist nicht nur für Chefs schwierig. Auch Mitarbeitern verlangt der neue Führungsansatz einiges ab. Wer auf Augenhöhe mit dem Chef agieren und Entscheidungen auch mal selbst treffen will, der muss auch die Konsequenzen, nämlich die Verantwortung tragen. Die Rosinentheorie funktioniert nicht.

Also machen wir uns auf und versuchen wir uns im wahrsten Sinne des Wortes als „Mit-Arbeiter“ – für eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit mit unseren Chefs.

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