Nachfolgeplanung mal ganz anders gedacht

von Iris van Baarsen

Was passiert, wenn ich nicht mehr bin?

„Was passiert mit meiner Firma, wenn ich nicht mehr bin?“ Diese Frage stellen sich viele Firmeninhaber, die ein Unternehmen aufgebaut haben. Da gibt es zum einen die Möglichkeit der familieninternen Nachfolge, sowie die, einen externen Nachfolger zu suchen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das Unternehmen zu verkaufen. Die Softwarefirma JANUS versucht einen anderen Weg zu gehen.

Doch beginnen wir mit der Geschichte etwas früher .....

Mitte der achtziger Jahre gründete Werner Karp als Mitbegründer die JANUS Computer Graphics GmbH, aus der die spätere JANUS Engineering AG hervorging. Heute ist die JANUS Engineering AG ein Unternehmen, das im Bereich Industrie 4.0 arbeitet, sich also der Optimierung der Fertigungsprozesse ihrer Kunden widmet. Werner Karp beschäftigt heute über fünfundzwanzig Mitarbeiter. Auch über die deutschen Landesgrenzen hinaus.

Unabhängig von guten oder schwierigen Zeiten, war Werner Karps Führungsstil von jeher eher durch Kooperation geprägt, denn von heroischen Führungsverhalten. Ihm war früh klar, dass er für das vielschichtige und sich schnell verändernde Softwaregeschäft richtig gute Leute braucht, die kreativ und schnell mit komplexen und auch ungewöhnlichen Kundenanforderungen umgehen können und mit voller Energie und Leidenschaft dabei sind. Dieses Ziel ließ sich für ihn nicht mit strengen Zielvorgaben, Kontrollen oder gar Restriktionen erreichen. Im Gegenteil.

Zudem ist Werner Karp gar nicht der Typ dafür. In seiner Persönlichkeit liegt eher etwas Stilles und Bescheidenes, wenn auch Bestimmtes. Das Hauptmotiv für sein Handeln war es immer, sehr gute Mitarbeiter zu bekommen, sie zu halten, ihnen Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten sowie Unternehmertum und Selbständigkeit zu fördern. Gleichzeitig war ihm stets bewusst, dass sein eigenes (Arbeits-) Leben endlich ist und er suchte nach Wegen, sein Unternehmen über Generationen hinweg lebendig zu halten.

 

Ungewöhnliches tun

Deshalb entschied er sich 2008 für einen ungewöhnlichen Schritt. Erst Recht für ein kleines Unternehmen. Er wandelte seine GmbH in eine Aktiengesellschaft um.
Werner Karp wollte seine Mitarbeiter „mitreinholen“, sie zu Verantwortlichen machen, die auch mitbestimmen sollten. Er wollte sie für sein Unternehmen verpflichten, sie motivieren seinen Lebenstraum mit ihm gemeinsam zu leben. Sie sollten nicht nur für die Firma arbeiten, sondern auch für sich selbst. Bonus- zahlungen, wie dies die meisten Unternehmen anbieten, waren Werner Karps Meinung dazu nicht ausreichend.

Dass er damit gleichzeitig Macht abgeben hat, auch mal andere sagen wo es langgeht, ist für ihn nicht leicht. Zwar hält er die Mehrheit am Unternehmen, doch mittlerweile haben siebzig Prozent der Mitarbeiter Aktien des Unternehmens gekauft. Sie wollen mitbestimmen, sich engagieren, aber vor allem glauben sie an JANUS und daran, dass JANUS weiter erfolgreich ist und weiterwachsen wird. Für Werner Karp ein gutes Signal.

Werner Karp will aber noch mehr. Er will, dass JANUS über Generationen hinweg weiter existiert und seine Kunden auch in der über- und übernächsten Generation bei der Optimierung ihrer Prozesse unterstützen kann. „Ich habe zwar einen Sohn, der hier mitarbeitet, doch es ist mir wichtig, dass er sich bezüglich meiner Nachfolge völlig frei fühlt und selbst entscheiden kann, “ sagt Werner Karp. „Und außerdem möchte ich, dass diese Firma auch allein existieren kann, ohne dass eine große Person vorne dransteht und dirigiert.“ Ein schöner Gedanke, doch wie lässt er sich verwirklichen?

 

Die Holakratie (auch Holacracy genannt)

Werner Karp sah sich weiter um und stieß im vergangenen Jahr auf das Buch „Holacracy: ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“ von Brain Robertson. Schnell stellte er fest, dass vieles was Robertson in seinem Buch beschrieb, in seiner Firma bereits existierte.
Nun gibt ihm der Ansatz von Holacracy eine Struktur, in der er und seine Mitarbeiter, die nicht in einer klassischen Hierarchie arbeiten wollen, einen Rahmen. So etwas wie Halt oder einen Leitfaden. Dabei betont er, dass JANUS sich nicht streng an die Vorgaben von Holacracy hält. JANUS nutzt vielmehr ausgewählte Methoden, wie zum Beispiel die Art und Weise wie nach Holacracy Meetings durchgeführt werden, um effizienter, fehlerfreier aber auch menschlicher zu agieren.

Voraussetzung für die Holacracy-Methode ist es, dass der CEO und sein Management Team ihre Macht an ein Regelwerk, die sogenannte Holacracy-Verfassung abgibt. In dieser wird detailliert beschrieben, wie Rollen, Verantwortungen und Autoritäten verteilt sind. Aber auch wo Grenzen liegen. Und das für die gesamte Organisation. Dieses Regelwerk ist für alle bindend und verpflichtend. Es wird davon ausgegangen, dass es in einer Organisation viele Experten für die Themen und Herausforderungen der Organisation gibt und nicht, dass nur wenige, in der Hierarchiestufe weit oben angesiedelte Menschen alle wichtigen Einflussgrößen im Blick haben und daraus die besten Entscheidungen treffen können.

Zusammengefasst basiert Holacracy auf einer agilen, netzwerkartigen Organisationsstruktur, in der Teams und Individuen mehr Autonomie besitzen und klare Spielregeln eine effiziente Meetingkultur und einen schnellen Entscheidungsprozess unterstützen.

Wie aber kommt das bei den Mitarbeitern an? Welche Veränderungen stellen sie fest?

„Eine große Veränderung ist das Arbeiten in Rollen,“ sagt Patrick Miekautsch, Sales Manager bei JANUS. „Jeder von uns füllt eine bestimmte Rolle aus, der konkrete Aufgaben, aber vor allem Verantwortungen hinterlegt sind. Somit arbeitet jeder seiner Rolle entsprechend vollkommen eigenverantwortlich. Das hat natürlich zur Folge, dass manchmal Dinge anders gemacht werden, wie ich es als Führungskraft machen würde. Die Motivation jedoch für jeden einzelnen, die Aufgaben eigenverantwortlich und in Gänze zu tun, ist aus meiner Sicht eine völlig andere.“

Unter Beweis stellte dies Heinrich Flaum, der erst seit März als Pre-Sales Consultant bei JANUS tätig ist. In der Vergangenheit gab es konkrete Vorgaben, wie der Vertrieb unterstützt wurde, genauer gesagt wie JANUS seine Software Produkte beim Kunden vorstellte. Heinrich Flaum hingegen hatte in seiner neuen Rolle freie Hand und volle Verantwortung. Gleich am ersten Tag. Er drehte nicht nur die Reihenfolge der sonst üblichen Produktpräsentation um, sondern begeisterte zusammen mit dem Team mit einer sehr engagierten Vorstellung. Zudem war das Team gemeinsam schneller. Der Kunde spricht heute von der „geilen JANUS Story“.

„Holacracy ist für JANUS ein guter Ansatz, um Arbeitsbelastungen, aber auch das Wissen, auf mehrere Schultern zu verteilen. Das schafft Unabhängigkeiten von Personen,“ erklärt Patrick Miekautsch. Ein weiterer

 

Vorteil ist, dass innerhalb eines Kreises oder Zirkels das Team selbst seine Führungskraft1 wählt. Je nach Aufgabe oder Thema des Kreises wechseln die Mitarbeiter ihre Rollen und auch ihre Funktion als Führungskraft.

„In der Holakratie sorgt das System selbst dafür, dass der, der es (Führen) am besten kann, auch tut. Somit unterstützt Holacracy die Selbstoptimierung,“ meint Patrick Miekautsch und erklärt weiter; „Führung findet bei JANUS nach wie vor statt, nur nicht in einer starren Hierarchie. In einer Hierarchie habe ich jemanden vornedran stehen und egal, ob diese Person es besser weiß, oder ich, oder eine dritte Person, wenn der Führende andere Meinungen nicht gelten lässt, wird die Idee nicht umgesetzt und die Angelegenheit verläuft im Sand. Das ist das absolut negative an der Hierarchie. Wenn Ideen aus einem Machtanspruch heraus nicht zugelassen werden, kann das massiv dem Unternehmen schaden. Und diese Gefahr ist in einer starren Hierarchie nun einmal groß.“

 

Ein eigenständiger Organismus

Seinem Ziel, die Mitarbeiter an seiner Firma zu beteiligen - nicht nur finanziell - sowie die Attraktivität zu steigern, kommt Werner Karp mit dieser Art der Zusammenarbeit ein großes Stück näher und auch seiner Vision, ein erfolgreiches Unternehmen unabhängig von ihm und seinen Kindern zu hinterlassen. „Ich möchte, dass die Firma als eigenständiger und in sich funktionierender Organismus weiterlebt [... ]“ erklärt Werner Karp.

Ob JANUS über die Zeit bestehen kann, wird sich zeigen und sicher ist sein Weg nicht für jeden Firmeninhaber passend. Vermutlich sogar nur für wenige, verlangt er doch das Abgeben der Kontrolle und Verzicht auf den alleinigen Machtanspruch.
Wenn es jedoch Firmeninhabern wirklich darum geht, ihr Werk unabhängig von ihrem eigenen Nachwuchs an die Nachwelt zu übergeben und ein externer Nachfolger oder der Verkauf nicht die beste Lösung darstellt, dann ist dieser Weg eine Möglichkeit. Denn er erlaubt einer Organisation sich unabhängig von Personen (auch Firmeninhabern) weiter zu entwickeln und weiter zu existieren.

Natürlich ist dies ein Prozess und verlangt von der gesamten Belegschaft eine Verantwortung und Eigenständigkeit, die viele Mitarbeiter nicht mehr gewohnt sind. Angesichts steigender Anforderungen an Unternehmen, des schnellen Wandels und der Digitalisierung kann eine andere Art der Zusammenarbeit, die ein echtes Miteinander fördert und Verantwortung nicht nur einer kleinen Anzahl von Menschen in einem Unternehmen zuteilt, überaus sinnvoll, zuweilen sogar überlebensnotwendig sein.

Motivation durch wirkliche Partizipation. Und das auch unabhängig vom Thema der Nachfolge.

 

 

1 Nach Robertson Lead Link genannt. „der Job des Lead-Links ist es nicht ein Team zu dirigieren oder sich um alle Spannungen des Kreises zu kümmern. Als Lead-Link managt man nicht die Menschen, sondern repräsentiert den Kreis als Ganzes und seinen Zweck innerhalb der Gesamt- Organisation“. aus Brain Robertson seinem Buch „Holacracy: ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt

Zurück